厦门网络公司:在当下的互联网时代，这个消费市场无时无刻不在发生巨变。移动互联网的大浪已经过去，新的浪在哪里？如何应对这些变化？如何打造护城河？

　　投出网易、京东、赶集网等知名案例的 “互联网投资女王”、今日资本创始人徐新最近发表了重要演讲。她到底有哪些真知灼见？

　　以下为徐新演讲实录节选：

　　传统行业就像登山，山就在那里，你坚持不懈、持之以恒就有可能登到山顶；互联网有点像冲浪，一个浪打过来你赶上就赶上了，赶不上就不是你的。

　　现在投资行业的感觉是移动互联网大浪已经过去了，新的浪在哪里？还没有来。而传统行业利润越来越少，山也快被淹没了。

　　今天跟大家沟通主题叫做 “什么变了？”

　　1、消费者变了

　　80 后和 90 后成为消费的主力，网购次数越来越多，每天平均上网时间 3 到 5 个小时，网购占比已经 50%以上了。

　　传统行业如果缺乏互联网战略就无法获取新用户，因为新用户都是每年毕业的大学生和职高生，他们都是互联网的重度用户。他们看了广告也不信，还是要到淘宝、京东、大众点评里看用户评价，所以没有评价就没有新用户。

　　我们为什么会投大众点评？在一项餐饮调查中，我们问用户 “当你站在购物中心面对十几家餐厅的时候，你怎么选择？”，用户的回答是 “我拿出大众点评搜一搜”。

　　我们觉得奇怪——“你都站在餐厅门口了，为什么还要看大众点评？”，他们说 “我要看评价，哪个菜好吃”。所以评价很关键、粉丝很关键，如果没有这两项，传统行业就没有新用户了。

　　80 后和 90 后更愿意分享，车子、房子、厨房……什么都可以分享。我们投了小猪短租、回家吃饭。我们很看好分享经济，当社会发展到一定程度，效率极大提升、边际成本极大降低的时候，分享经济就会发生。

　　现在的 80 后和 90 后普遍觉得自己是吃货，很爱吃但是不会做也不爱做。万科在调查后发现 90 后不做饭，他们决定缩小厨房面积，将空间集合做成社区食堂。而最近大家更是越来越宅，懒得出去吃饭，所以外卖非常非常火爆。我们投资了大众点评以及后来的美团点评，美团外卖成长很快，已经达到每天四百万单。

　　消费升级也是目前一个很明显的特点。大家以前吃零食就吃瓜子花生，10 块钱一大包，现在改吃进口的坚果，70 块钱一小包。比如我们投资的三只松鼠，完全是从淘宝发展起来的，2012年 刚成立，今年营业额预计 40 亿，因为它抓住了消费升级和电子商务的浪口。

　　2、消费习惯变了

　　我们每年做两万多个消费者访谈，发现从 PC 端到移动端的过程中，搜索已经变成了刷屏。用户以前的习惯是在电商上用关键词搜索商家，看评价、销售排名再下单，现在都改成刷屏，看到其他人的分享后直接购买。

　　现在 80 后和 90 后为什么不愿意读书，因为大家对于读一本书要花费的时间已经没有耐心了，所以罗辑思维能够生存，罗胖帮大家读书，每天一分钟把精华提供给大家。

　　用户的注意力越来越短，45 分钟的电视连续剧中间经常需要快进，大家喜欢 TED 也是因为时间短，注意力能够集中。

　　便宜才是硬道理，每一次零售业态的颠覆靠的都是便宜。我们分析一下外卖和打车软件的补贴策略，他们的用户数主要靠补贴飞速发展。前些年的电商，比如淘宝和京东用了 10年 的时间发展到比较大的规模，滴滴和美团依靠补贴大大缩短了发展时间。补贴确实烧了很多钱，这么多钱都是用来教育市场，最后能跑出来的就两家。

　　另外消费者要的不是便宜而是贪便宜，他们希望自己能成为 Smart Shopper。

　　最后一点就是海选和精选，大家时间价值在提升，不希望花那么多时间用来挑选，而是跟随自己所信任的 KOL 推荐购物，尤其是非标的产品。我们也在思考，人会不会代替便宜变成流量入口？

　　目前电商都在努力将个人变成品牌，变成 IP 流量。

　　3、消费渠道变了

　　社会零售增长平均数仍然有 10.7%，但渠道不同品类不同，差别很大。百货商店及大卖场辉煌不再，百货商店的老店同比下降严重，以前的卖场都是生鲜拉眼球、干货做毛利，多余的空间租给麦当劳肯德基赚取房租收入。

　　但现在人流急速下滑，麦当劳肯德基租金下降，利润较高的干货品类也都被互联网挤占，“生鲜 + 干货 + 房租” 模式被打破，老店收入下降开始收缩成本，20年 光辉不再。

　　购物中心曾经是个堡垒，但从 2014年 开始因为供给过剩，业务参差，好坏差距进一步加大，传统购物中心中只有餐饮区域还能拉来人流，结果导致购物中心餐饮占比已经从 20%上升到 35-40%，餐饮的收入也被分流，只能靠折扣外卖撑流量。

　　目前有一种专卖店的模式仍有商机，即在三线城市密集开店、做个地头蛇。互联网电商目前总量 3.88 万亿，每年成长高于 30%，并且已经开始逐个击破零售品类，从服装 +3C 到食品 + 个护 + 家居 + 母婴，再到今天的生鲜——生鲜是最后的堡垒。

　　零售的实质就在于产品极大丰富、价格实惠以及体验良好，产品的极大丰富线下店是无法跟线上媲美的，价格实惠不是靠股东补贴，而是提高效率降低成本，京东在毛利 10%的时候已经赚钱了，苏宁毛利 16%的时候还是亏损。

　　便宜才是零售演变的硬道理，每一次颠覆靠的都是价格杀手，从百货商店到大卖场、专卖店到互联网概莫如是。

　　中国电商为什么能够超过美国？主要原因在于线下连锁不够强大及人口密度更高。我们电商的第一个卖点是便宜，便宜是硬道理，是颠覆的核心要素。美国的亚马逊我们看便宜不了多少，中国从一开始网购就便宜 20-30%，我们之所以能这样做，是因为美国的线下连锁店都已经有几十年历史了，他们本身的价格就非常具有竞争优势，而中国的线下连锁还远远达不到这样的规模，被颠覆很容易，而且我们送货的密度大，成本也比较便宜，所以体验很好。

　　4、人口结构变了

　　我们对中国的出生人口进行了分析，60年 代出生人口是峰值达到 2.42 亿，70年 代略有下降后 80年 代又有所上升，随后便由于计划生育政策我国出生人口数量直线下降。

　　在这个基础上我们再看美国居民生命周期各消费峰值，可以看出人的生命周期消费峰值是 30 岁到 45 岁，到 45 岁就开始下滑。

　　而我国 30 岁-44 岁人口数量已经在 2007、2008年 到达峰值，到 2014年 已经下降的非常厉害，人口红利不再，这就是我们目前面临的新常态。

　　如何应对变化？怎样打造护城河？

　　面对消费人口基数变少、成长性不足的局面我们应该怎么办？我们在市场增量很大的情况下要舍命狂奔、拼的是成长速度；

　　在市场增速放缓的时候，我们要打造护城河、拼的是竞争力。

　　零售的护城河在哪里？

　　零售要抓住三个关键点：占领心智、控制渠道、掌握供应链。你看人家好市多（Costco），在亚马逊那么强大的情况下，好市多老店同比照样保持 5-7%的年增长，原因有三点：

　　（1）食品占比 60%，高频刚需并且亚马逊没有能够很好地覆盖这一品类；

　　（2）性价比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如宝洁也都采用独家定制的大包装，降低价格；

　　（3）会员制，年费 $99 已交，“不买就亏了”；做了这么多还怕频次不够高，还搞了个全城最便宜的加油站，加油顺便可以进行购物。

　　亚马逊是很牛的，它是一家 “世界上最以用户为中心的企业”，一切决策都以让用户满意为原则。亚马逊通过搜索引擎和推荐引擎做到一网打尽所有品类，同时大力发展 Prime 会员，购买频次是非会员 3 倍，现在宣布做自有品牌，覆盖几乎全品类，还有 Prime 的数据支持开发。除此之外，亚马逊还在持续创新中：AWS、Kindle、无人机、Echo。

　　超级平台很值钱

　　如果你投资了超级平台一定要长期持有，好日子还长着。怎么定义超级平台？

　　我们觉得拥有 1 亿-2 亿用户，而且每个用户每年买八次以上就是超级平台。在我们的用户访谈中发现，三四线城市用户主动下载 APP 不超过 20 个，如果你不是这 20 个之一，那你的获客成本将非常高。

　　超级平台占领用户的时间、拥有他们的心智、有巨大的网络效应，能长出花来：大数据、云计算、互联网金融，以及将来的 AI 和 VR 等等。

　　好生意就是消费垄断，垄断才能有高毛利，利润可以用来创新研发，进入良性循环。

　　世界上最好的生意有三种：搜索引擎、电商平台、在线酒店预订，它们共同的特点都是市占率都能达到 60-70%，核心业务的 EBITDA margin 能达到 50%以上。

　　产品品牌的护城河在哪里

　　产品品牌的护城河在哪里呢？当平台特别大的时候，我认为在大平台上长出伟大的品牌很难，但消费升级还是能带来一些机会的。

　　第一，我觉得还是聚焦细分品类的机会，在消费升级中抓住细分市场，占有消费者的心智、先做比什么都重要（first mover advantage）。

　　第二，定价是战略选择的第一要素，要又好又便宜，最近成功的几个大品牌 Zara、优衣库，都是平民的价格、贵族的体验。

　　做品牌名字很重要，伟大的公司从好名字开始，LOGO 也要疯狂。三只松鼠的卡通人物形象非常吸引人。我们看到过一个分析，如果麦当劳没有高高挂起的 “M” logo，消费收入会少 10%。品牌投放要持续：“三个一”，“三十天内见 5 次”，另外口碑和品牌要双管齐下。好产品自己会说话，创始人要有工匠精神。

　　在注意力被分散的当下，大公司小公司回到同一起跑线，大家都在寻找新的流量入口，以往中国的品牌都是靠电视广告轰炸出来的，现在搞千人千面，有了搜索引擎小红人流量更加分散，新经济找到流量就拥有未来，因为以前的时代已经过去了，新的媒体焦点已经形成，只要你能达到 30%的市场占有率，你就安全了。

　　创始人老了

　　传统行业的创始人现在都五六十岁了，以前经营靠的是 “三板斧”：销售主要靠渠道、产品主要靠模仿、促销主要靠打折，现在这些手段都不太管用了。创始人年龄大了，对 80 后和 90 后的观察不够，有代沟。老板很牛很强势，团队善于执行不善于创新。公司大了，好像官僚避免不了，员工的成就感就不是那么强、创新力也不是那么足。

　　但我们也看到许多与时俱进的创始人，你看亚马逊的贝索斯，年龄也不小 52 岁了，天天都在学习进步：他带了一个小分队研究线下店，向好市多学习推出会员 Prime，解决了长期不盈利的问题。阿里巴巴上市路演时来了一个神秘的人，坐在下面拿个小本儿使劲记，回去就开始做服装，那个人就是贝索斯。

　　只要打胜仗团队就有凝聚力

　　团队是很多创业公司最大的痛点，我们有一张 GE 采用过的图表，按照价值观和业绩把员工分成了几类：

　　业绩又好价值观又好的是 “明星”，老板们都知道要给他们很多钱、很多爱、很多舞台；

　　业绩又差价值观又差的叫 “狗”，应该果断放弃掉；但很多人不知道怎么对待 “野狗”，就是业绩很好（带来销售 20%）但价值观很差（吃回扣），这种人一定要高调地炒鱿鱼，杀鸡给猴看，业绩再牛不符合公司价值观都得走；

　　很多老板不知道该如何对待 “小白兔”，就是跟你兢兢业业干了很多年，勤勤恳恳任劳任怨，但就是没什么业绩。“小白兔” 慢慢就变成了 “大白兔”，他们其实是公司最大的危害。因为他们的短板，把创始人的时间都耗掉了；因为他们能力有限，他们招来的人能力更有限。

　　最糟糕的是，一个公司大部分员工是 “牛”，是见风使舵的，如果公司的 “明星” 都升官发财，那 “牛” 就会变成 “明星”；如果一个公司的 “小白兔” 过得很好，那 “牛” 就会变成 “小白兔”。

　　所以我们看到，凡是老板心软的，他的周围就都是 “大白兔”、“小白兔”，公司的发展就遇到了瓶颈；凡事老板有魄力拿下 “小白兔”，公司发展就没有瓶颈。

　　其实创始人不必太担心员工的流失，适当的流失率也是健康的。

　　只要打胜仗，就有凝聚力！(厦门网络公司文章来自百度新闻)