厦门APP开发:这几天，一篇文章流传甚广。

这篇文章说，小米CEO雷军约见6名互联网专家，做了一场为时3小时的闭门交流，但它既没有说6位专家姓甚名谁，也没有一字提及专家发言。

全文的核心，只有一段雷军新煲的心灵鸡汤。从为什么干小米，小米当前的状态，到小米的未来去向，雷军都给出了完整的逻辑和阐述。

在最近唱衰小米的舆论大势下，这篇文章其实可以被理解为，雷军面对外界质疑的变相回应。

在文章中，雷军表示，他做小米的出发点，是要让老百姓用上优质的产品，而经过当前的“谷底”，小米的反弹即将开始，未来半年到一年里面，“会展现一个全新的小米”。

但他的这段讲话，真的靠谱吗？

1、

抛开其他属性不谈，雷军至少是一个很棒的演讲人。

他擅长讲故事，并通过故事讲自己的模式，让人不知不觉就被他的情怀打动，被他的论据说服，最终彻底陷入他的逻辑体系。

这一次，他同样以讲故事开场。

关于小米的创业故事，雷军已经讲过很多。这次，他换了一个新的姿势，“我的梦想有点儿夸张，就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象，让老百姓用上优质的产品。”

他说，在他看来，国内的产品外观差、质量差、价格贵，美国人比中国人的工资高六倍，东西只有中国一半的价钱，而且品质又好又安全。

这些数据是否客观，此处不讨论，但这情怀，必然是满分的。

为什么这样呢？雷军说，我们的效率有问题：渠道和销售成本太贵了，比如商店里面卖400块钱的衬衣，定倍率都是以10倍计算的（指成本只有售价的1/10）。

“美国零售业，拼的就是效率。”他用美国零售企业沃尔玛和Costco的例子，分析了Costco做到“零售价比批发还要便宜”的原因：（1）精选商品，只卖4000个SKU；（2）提供让用户觉得惊喜的商品；（3）从互联网金融里省钱；（4）减少服务员，从人力成本省钱。

就此，雷军得出了自己的结论：

“小米要干的，其实也一样。第一，把东西做好。第二，提高效率，要很低的毛利率。”

这个结论好深奥，听上去也好有道理呢。

问题是，你怎么把产品做好？怎么提高效率？怎么降低毛利呢？

2、

在这个故事里，雷军没有解释的一个关键问题是，为什么要用Costco的路径，来解释小米？

诚然，Costco一边精选商品，一边压缩成本，看上去，跟小米确实接近。

但在本质上，沃尔玛和Costco都是零售商，主营业务是销售别人的产品；而小米是制造商，主营业务是制造产品给别人卖。这是两个完全不同的商业逻辑，拿到一起做简单类比，是并不妥当的。

作为渠道，Costco核心商业模式是赚差价，商品品质由上游供应商赋能，它只需要做好商品挑选，争取更多顾客，降低运营成本，就能形成稳定的商业正循环。在它的业务流程中，产品价值也没有增值，自然要尽可能提效率降成本。

而小米想要确保产品品质，甚至给用户惊喜，就必须进行持续的创新。

而且，与构建于代码之上，可以高速迭代、小步快跑，随时全网更新的互联网不同，传统产业的创新，既需要材料、结构、工艺等多个基础学科的长期积淀，也需要产品层面的性能平衡与质量控制，还需要整条产业链的供需配合，产品代际更替更是一个漫长过程。

要有源源不绝的创新，必须有持续不断的研发投入，这个道理颠扑不破。

所以，产品永远不能学渠道，一味讲究压低利润率，否则必然形成劣币逐良币的恶性循环，丧失持久的发展能力，即使再惊艳的成功，也只能是昙花一现。

这也是为什么，一个市场上的商品合理价格，都是由整个社会的平均生产效率来决定，而不是由最高的生产效率来决定。

这也正是小米为何从风口急转直下的关键原因。(厦门APP开发文章来自百度新闻)